Tento souhrn knihy byl původně zveřejněn na webu The Interleaving Effect.
Andyho kniha je bez nadsázky téměř návodem, jak na to, který tak trochu dekonstruuje svět byznysu do prvních principů. Říká: "Tady je to, na čem záleží. Tady je návod, jak o tom přemýšlet. Nikdo k tomu nepotřebuje titul."
- Tobi Lutke, spoluzakladatel a generální ředitel společnosti Shopify
Andy Grove utekl z trosek poválečné Evropy a stal se jedním z architektů Silicon Valley a moderního světa, jak ho známe.
Andy Grove se narodil 2. září 1936 v maďarské židovské rodině střední třídy a jeho raný život shrnuje článek Swimming Across:
Zažil jsem maďarskou fašistickou diktaturu, německou vojenskou okupaci, nacistické "konečné řešení", obléhání Budapešti sovětskou Rudou armádou, období chaotické demokracie v letech bezprostředně po válce, řadu represivních komunistických režimů a lidové povstání, které bylo potlačeno se zbraní v ruce.
Na základě slov tety, která přežila Osvětim, se Andy připojil k záplavě uprchlíků, kteří kráčeli přes hranice do Rakouska v naději na život na Západě. Do Spojených států dorazil v 21 letech, sotva uměl anglicky a měl na kontě méně než 20 dolarů.
V 31 letech Andy získal bakalářský a doktorský titul v oboru chemického inženýrství, čtyři roky pracoval ve společnosti Fairchild Semiconductor a napsal učebnici o polovodičích.
V 32 letech Andy nastoupil do společnosti Intel v den jejího založení jako zaměstnanec číslo tři, po Robertu Noycovi a Gordonu Moorovi ze společnosti Fairchild. Pracoval jako ředitel inženýrství společnosti, založil první výrobní operace Intelu a ve 43 letech se stal prezidentem, v 51 letech generálním ředitelem a v 61 letech předsedou představenstva a generálním ředitelem.
Během jeho působení vzrostly tržby společnosti Intel z 2 672 na 20,8 miliardy dolarů. Andy si také našel čas na napsání praktické příručky a mocného manifestu managementu, který mnozí stále považují za nejlepší knihu o managementu.
Téměř čtyři desetiletí po svém prvním vydání dosáhla kniha High Output Management kultovního statusu a stala se základem Silicon Valley. Vedoucí vysoce produktivních týmů si ji opakovaně čtou, špičkoví investoři rizikového kapitálu rozdávají výtisky zakladatelům startupů a každý manažer, který stojí za to, aby ji četl, hltá její obsah.
Stěžejní myšlenka knihy je stále aktuální:
Výstup manažera = výstup jeho organizace + výstup okolních organizací pod jeho vlivem.
Stejně jako základní dovednost vytváření a udržování nových podniků, kterou lze shrnout do jediného slova: řízení. Proto mezi příznivce High Output Managementu patří:
- Bill Campbell : kouč Larryho Page, Sergeje Brina, Erica Schmidta a Sundara Pichaie ve společnosti Google, Steva Jobse ve společnosti Apple, Jeffa Bezose ve společnosti Amazon, Jack a Dorseyho a Dicka Costola ve společnosti Twitter, Sheryl Sandberg ové ve společnosti Facebook a bývalý člen představenstva společnosti Apple, generální ředitel společností Claris, Intuit a GO Corporation;
- Drew Houston: spoluzakladatel a generální ředitel Dropboxu;
- Keith Rabois: partner ve Founders Fund, spoluzakladatel Opendoor, provozní ředitel Square a první zaměstnanec LinkedIn a PayPal;
- Mark Zuckerberg: spoluzakladatel a generální ředitel Facebooku;
- Mark Andreessen: spoluzakladatel a16z, spoluzakladatel Netscape a Opsware a spoluautor Mosaicu;
- Ben Horowitz : spoluzakladatel společnosti 16z, spoluzakladatel společnosti Opsware;
- Brian Chesky: spoluzakladatel a generální ředitel společnosti Airbnb;
- Brian Armstrong: spoluzakladatel a generální ředitel společnosti Coinbase a
- Ev Will iams: spoluzakladatel společností Twitter a Medium.
Základy výroby
Vaším úkolem je vytvořit kavárnu, která prodává jedno jídlo: vejce na měkko uvařené za tři minuty, toast s máslem a kávu. Musí přinášet zisk a každou položku musíte podávat současně.
Zákazníci by si nejraději dali jídlo, když si sednou, což by vyžadovalo nekonečnou výrobní kapacitu nebo zásoby hotových jídel. Obojí by vám snižovalo marže, takže by bylo obtížnější prodávat za konkurenceschopnou cenu a zároveň dosahovat zisku.
Potřebujete systém, který bude dodávat snídaně v plánovaném čase, na přijatelné úrovni kvality a s nízkými náklady.
Zákazníkům nevadí čekat na snídani pět až deset minut. Jak to ale zajistit?"
Začněte s omezujícím krokem a naplánujte výrobu podle něj. Omezující krok je nejobtížnější, nejcitlivější, nejdražší nebo časově nejnáročnější krok.
Začněte s vejci. Trvá nejdéle, stojí nejvíce a je rozhodující částí. Vycházejte z doby vaření vejce a dejte si dostatek času na opečení chleba.
Podle doby opékání určete, kdy máte zalít kávu.
Nakonec připočtěte čas potřebný na přípravu talíře a vyrovnání jednotlivých kroků.
Čas potřebný k dokončení je celková doba průchodu.
Výrobní operace
Při přípravě snídaně se můžete naučit tři základní výrobní operace:
- Výrobní proces: Fyzikální nebo chemické změny materiálu (vaření vajíčka a opékání chleba);
- Sestavování: Uspořádání vajíčka, toastu a kávy tak, aby vznikla snídaně; a
- Zkoušení: Zkoumání součástí nebo konečného výrobku z hlediska závad (toast je hnědý a káva se páří).
Komplikace
Předpokládali jsme, že nebudete muset čekat na toustovač, vždy si můžete uvařit vejce a nikdy vám nedojde káva. V praxi může být limitujícím krokem jakákoli část vašeho výrobního toku. Co tedy můžete udělat?
- Najměte si specialisty: Vajec, toastovač, kávovar, čímž vznikne režie, která může být příliš drahá;
- Investovat do investičního vybavení: Koupit další hrnec, toustovač nebo kávovar; nebo
- Vytvořit zásoby: Mohli byste si předem uvařit vajíčka a předem upéct chleba, čímž byste riskovali plýtvání
Vaším úkolem jako manažera je najít co nejefektivnější způsob, jak dodat nejlepší snídani v co nejkratším čase.
Rozhodnete se investovat do průběžného vařiče vajec, který zajistí stálý přísun dokonale uvařených tříminutových vajec. Váš nepřetržitý provoz je málo flexibilní a na požádání nemůžete vejce upravovat.
Zákazníci těží z nižších nákladů a předvídatelné kvality.
Pokud se však vařič vajec porouchá, vejce ve stroji nelze prodat a vy musíte vyhodit toasty, protože k nim není co podávat.
Abyste tomu předešli, otevřete občas vajíčko, abyste zajistili jeho kvalitu, tedy funkční zkoušku.
Ještě lépe je používat kontrolu v průběhu procesu a sledovat teplotu vody. Vždy dávejte přednost zkouškám v průběhu procesu před těmi, které výrobek ničí.
Vejce mohou být také prasklá, nahnilá nebo jejich vaření trvá různou dobu, proto jsou důležité vstupní nebo příjmové kontroly.
Jsou-li všechna vejce zkažená, je třeba kavárnu na celý den zavřít. Zvažte, zda máte zásoby surovin, které jsou schopny pokrýt míru spotřeby po dobu, než je nahradíte.
Zásoby však stojí peníze, proto zvažte výhody a nevýhody. Jen nezapomeňte na ohroženou příležitost: o kolik zákazníků byste přišli a kolik by vás stálo jejich nalákání zpět?
Materiál získává na hodnotě tím, jak postupuje výrobním procesem. Zjistěte a opravte problémy při nejnižší možné hodnotě. Zkažená vejce vyhledávejte a odmítejte v okamžiku, kdy jsou dodána, nikoli na talíři zákazníka.
Vařené vejce je cennější než syrové a snídaně před zákazníkem je nejcennější.
Tahle kavárenská záležitost je složitá...
Řízení kavárny
Nyní máte personál a automatizované zařízení pro přípravu toastů, kávy a vajec.
Vaším výstupem už nejsou snídaně, které roznášíte osobně. Jsou to snídaně, které vaše kavárna dodá, dosažený zisk a spokojenost zákazníků.
Už nejste v plevelu, potřebujete ukazatele zaměřené na konkrétní cíl, abyste mohli sledovat pokrok. Pět ukazatelů, na které se musíte každý den podívat, jsou vaše:
- Předpověď prodeje: Kolik snídaní máte v plánu dodat? Abyste mohli posoudit, jak moc si máte být jisti svou předpovědí, musíte změřit odchylku mezi dodanými snídaněmi a předpovědí.
- Sklad surového materiálu: Máte dostatek vajec, chleba a kávy na celý den? Máte jich příliš mnoho? Zrušte dnešní objednávku. Máte jich příliš málo? Objednejte více.
- Zařízení: Potřebuje něco opravit nebo vyměnit? Pokud ano, přeorganizujte tok výroby a/nebo snižte prognózu.
- Pracovní síla: Jsou na místě všichni zaměstnanci? Potřebujete někoho přesunout od vajec k toustům?"
- Kvalita: Potřebujete vědět, co si myslí zákazníci. V opačném případě může kvalita s rostoucím objemem klesat.
Ukazatele jsou vodítkem pro rozhodování. Chraňte se před přehnanou reakcí párováním ukazatelů, aby se měřil účinek a protiúčinek. Problémem je například zvýšení prodeje a snížení kvality.
Dobré ukazatele se dají spočítat a spárovat s ukazateli, které zdůrazňují kvalitu. Nejlepší ukazatele pokrývají výstupy, nikoliv činnosti. Měřte tržby, nikoli počet uvařených vajec.
Ukazatele:
- Určují cíle;
- poskytují objektivitu a měřitelnost a
- umožňují srovnání podobných týmů.
Černá skříňka
Představte si svou kavárnu jako černou skříňku: suroviny a práce jdou dovnitř, snídaně vychází ven.
Indikátory jsou životními ukazateli vaší kavárny a umožňují vám vyhledávat nezdravé odchylky od normy - okna do černé skříňky.
Předstihové indikátory ukazují, jak může vypadat budoucnost, a poskytují čas k přijetí nápravných opatření.
Aby byly účinné, musíte věřit v jejich platnost.
Vyberte si důvěryhodné ukazatele, abyste mohli jednat, když se u nich objeví varovné signály.
Kvalita je vynikajícím předstihovým ukazatelem, protože snížení kvality má často za následek snížení prodeje.
Prodej je ukazatelem trendu, výstupu měřeného v čase (tento měsíc oproti minulému měsíci) a standardní nebo očekávané úrovně. Extrapolací z minulosti a porovnáním výsledků s prognózami jste nuceni přemýšlet o důvodech.
Pokud neshromažďujete a neudržujete ukazatele, než zjistíte problém a shromáždíte informace k rozhodnutí, situace se zhorší.
Kontrola budoucích výstupů
Existují dva způsoby kontroly výstupu:
- Vytvářet na zakázku: Vyrobit snídani podle požadavku; a
- Vyrobit podle prognózy: Vyrábí snídani podle očekávání objednávek.
Build to order snižuje riziko zásob, ale zpomaluje výrobní časy.
Naproti tomu sestavování podle předpovědi trpí, když jsou objednávky vyšší nebo nižší než předpověď.
Při sestavování podle prognózy mějte v systému volno jako v zásobách. Čím větší zásoby máte, tím rychleji se můžete přizpůsobit změnám na trhu.
Zásoby stojí peníze. Udržujte zásoby ve fázi s nejnižší možnou hodnotou, která má nejvyšší flexibilitu výroby při daných nákladech na zásoby: syrová vejce, nikoli vařená vejce.
Zajištění kvality
Zajištění kvality ve výrobě vyžaduje kontrolu:
- Kontrola vstupního materiálu: Kontrola v nejnižší hodnotě;
- Kontrola v procesu výroby: Inspekce na zásahových místech v černé skříňce; a
- Konečná kontrola: Inspekce před tím, než zákazník obdrží výrobek.
Ačkoli většina rozhodnutí o přijetí nebo odmítnutí materiálu je ekonomická, nikdy nedovolte, aby se k zákazníkům dostal nevyhovující materiál, pokud by mohl způsobit úplné selhání.
Inspekce stojí peníze a zasahuje do výroby-vyvažuje zlepšení kvality a minimalizaci poruch. Dvě techniky, jak tyto potřeby vyvážit, jsou:
- Kontrola podobná bráně: Zadrží materiál do dokončení testů a poté jej přijme nebo odmítne; a
- Monitorování: Převážná část materiálu proudí, ale odebíráte vzorky, abyste zjistili míru selhání. Pokud je míra poruchovosti příliš vysoká, zastavíte výrobu.
Monitorování upřednostněte, pokud zkušenosti ukazují, že se pravděpodobně nesetkáte s problémy.
V ideálním případě používejte proměnlivé kontroly. Několik týdnů se nevyskytl žádný problém? Kontrolujte méně často. Pokud se objeví problémy, testujte často, dokud se kvalita nevrátí. Variabilní kontrola znamená nižší náklady a zásahy.
Produktivita
Produktivita je podíl výkonu a potřebné práce.
Chcete-li zvýšit produktivitu, můžete zvýšit rychlost nebo změnit to, co děláte. Jak říká klišé: pracujte chytřeji, ne tvrději.
Produktivita je výstup vytvořený konkrétní prací. Činnosti s vysokým pákovým efektem generují vysoký výstup. Pákový efekt zvýšíte pomocí automatizace a zjednodušení práce. Ptejte se sami sebe, proč děláte každý úkol.
Možná najdete činnosti, které existují bezdůvodně.
Zvýšení produktivity vychází ze zdůraznění výstupu; zvýšení činnosti může mít za následek pravý opak.
Manažerská páka
Výstup manažera = výstup jeho organizace + výstup okolních organizací pod jeho vlivem.
Pokud máte podřízené lidi nebo ovlivňujete ostatní, váš výstup je výstupem vytvořeným vaším týmem a spolupracovníky.
Jste-li odborník, manažer know-how, váš vliv na sousední organizace může být obrovský. Jednotliví spolupracovníci, kteří shromažďují a sdílejí informace, jsou také manažery. Vykonávají moc v rámci organizace.
Můžete být skvělým individuálním přispěvatelem, ale to není manažerský výkon.
Manažeři musí vytvářet názory, činit úsudky, udávat směr, rozdělovat zdroje a odhalovat chyby. I to jsou nezbytné, ale nikoliv postačující činnosti. Činnost se nerovná výstupu.
Manažerské činnosti se dělí do pěti skupin:
- Shromažďování informací: Čtení zpráv, stížností zákazníků nebo poznámek a rozhovory s lidmi uvnitř i vně organizace;
- Poskytování informací: Předávání znalostí členům týmu a skupinám, které ovlivňujete. Kromě faktů musíte sdělovat cíle, priority a preference;
- Rozhodování: Příležitostně přijímáte rozhodnutí. Dávejte přednost účasti na rozhodování tím, že nabízíte podněty, nutíte k tomu, aby se objevily lepší volby, přezkoumáváte učiněná rozhodnutí a poskytujete zpětnou vazbu. Rozhodnutí mají dvě podoby: rozhodnutí zaměřená na budoucnost (rozhodování o souboru činností) a reakce na vznikající problémy, které mohou být buď technické (např. kontrola kvality), nebo se týkají lidí (např. přemlouvání někoho, aby dal výpověď);
- Následování: Ne vždy budete poskytovat pokyny, místo toho budete lidi pošťuchovat k preferovanému postupu; a
- Modelování rolí: Jste vzorem pro svou organizaci, podřízené, kolegy, a dokonce i nadřízené.
Věnujte čas tam, kde je pákový efekt největší. Pro některé to jsou velké skupiny. Pro jiné je nejlepší individuální přístup v klidnějším, intelektuálnějším prostředí.
Zvýšení manažerského výkonu
Zvýšení manažerského výstupu spočívá ve využití pákového efektu, výstupu vytvořeného činností. Váš výstup jako takový = L1 × A1 + L2 × A2 + ...
Při každé činnosti, kterou provedete (A1, A2 atd.), se výstup organizace změní na základě pákového efektu (L1, L2 atd.).
Manažerská produktivita se zvyšuje o:
- Vykonáváním činností rychleji;
- Zvýšením pákového efektu činností nebo
- Změnou kombinace činností z nízko pákového na vysoko pákový
Vysoký pákový efekt činností
Vysoce pákové činnosti:
- Vliv na mnoho lidí;
- Změna činnosti nebo chování osoby na dlouhou dobu na základě vaší krátké interakce; nebo
- Vliv na práci velké skupiny poskytnutím kritické informace.
Vysoce pákové činnosti ne vždy zvyšují výkon. Některé ho naopak snižují.
Umění řízení spočívá ve výběru a soustředění se na jednu, dvě nebo tři činnosti, které poskytují pákový efekt, a ignorování ostatních.
Delegování jako pákový efekt
Máte-li na výběr, delegujete činnosti, které dobře znáte, nebo ty, které neznáte? Než odpovíte, zvažte, že delegování bez monitorování je abdikací.
Když delegujete, nesete odpovědnost za dokončení úkolu. Monitorování delegovaného úkolu je jediným praktickým způsobem, jak zajistit jeho dokončení.
Stejně jako u každého výrobního toku monitorujte ve fázi s nejnižší hodnotou. Kontrolujte hrubé návrhy, nikoliv konečné zprávy.
Druhou zásadou, kterou si vypůjčujeme z výroby, je proměnlivá kontrola. Nasaďte různý výběr vzorků pro různé podřízené a měňte frekvenci podle vyspělosti relevantní pro daný úkol (jak jsou v něm zkušení).
Více zkušených = méně kontrol.
Zásady výroby pro řízení času
Běžným přístupem ke zvyšování produktivity manažerů je řízení času, které lze zlepšit uplatněním výrobních zásad:
- Identifikujte omezující krok: Určete, co je nepohyblivé, a manipulujte s flexibilnějšími činnostmi kolem toho.
- Dávejte podobné úkoly do skupin: Vše vyžaduje určité mentální nastavení. Efektivní práce spočívá v seskupování příbuzných činností.
- Vytvářejte podle prognóz: Většina vaší práce by měla probíhat podle prognózy a prostředníkem je váš kalendář. Většina lidí považuje kalendář za místo, kam mají přicházet objednávky. Měli byste jej používat jako nástroj pro plánování výroby. Práci, která není časově kritická, plánujte mezi limitujícími kroky vašeho dne. A stejně jako manažer továrny říká ne dalším zakázkám, pokud má továrna plnou kapacitu, měli byste říkat ne úkolům, které by přetížily váš systém.
- Řekněte ne dříve: Přerušte práci dříve, než se věci dostanou do fáze s vyšší hodnotou.
- Dopřejte si v plánu volnost: Jediné přerušení by nemělo zabít celý váš den.
- Provádějte hrubý inventář: V podobě projektů, které není třeba dokončit hned, ale které by z dlouhodobého hlediska zvýšily produktivitu vašeho týmu. Inventura vám zabrání zasahovat do práce podřízených.
- Standardizujte: Pokračujte v kritickém přemýšlení o tom, co děláte, a o přístupech, které používáte.
Kolik přímých podřízených byste měli mít?"
.Příliš málo nebo příliš mnoho přímých podřízených snižuje váš vliv. Pokud vaše práce spočívá v dohledu, zaměřte se na šest až osm přímých podřízených - to zajistí půl dne týdně pro každého podřízeného.
Jestliže jste manažerem know-how, usilujte o šest až osm podřízených nebo rovnocenných pracovníků (interních zákazníků).
Přerušování: mor manažerské práce
Dělejte vše pro to, abyste zabránili začátkům a přestávkám ve svém dni. I v případě mimořádných událostí myslete na vytvoření indikátorů, které by umožnily nahlédnout do problému dříve, než se stane časově naléhavým.
Vaše práce závisí na spolupráci s ostatními manažery. K pravidelnosti se můžete posunout pouze tak, jak to dělají ostatní. Udělejte svůj díl práce tím, že naplánujete opakující se schůzky každý týden ve stejnou dobu.
K nekontrolovaným přerušením dochází u manažerů s nadřízeným a know-how. Nejčastěji od podřízených a lidí mimo váš tým, jejichž práci ovlivňujete.
Přimějte časté vyrušovatele k aktivnímu rozhodnutí, zda daná záležitost může počkat. Zablokujte si v kalendáři poznámku: "Vykonávám individuální práci. Prosím, nepřerušujte mě, pokud to nepočká."
Pochopte, že vyrušovatelé mají legitimní problémy, které potřebují vyřešit. Proto vás o to žádají. Je však ve vašem právu zařadit je do organizované, plánované formy, jako jsou plánované schůzky, individuální schůzky nebo pracovní hodiny.
Stejně jako výrobce vyrábí standardní výrobky, měli byste si přesně stanovit, jaké typy přerušení vám chodí, a připravit si standardní odpovědi na ty, které se objevují často.
Indikátory vám také pomohou rychle odpovědět na otázky, protože budete mít potřebné informace po ruce.
Shrnuto a podtrženo, vnuťte způsobu řešení přerušení určitý vzor.
Setkání: Prostředek manažerské práce
Peter Drucker řekl, že strávit více než 25 procent času na poradách je známkou špatné organizace.
Existuje ještě jeden způsob, jak se na porady dívat. Připomeňme si, že práce manažera se skládá ze shromažďování informací, poskytování informací, rozhodování, pošťuchování a role vzoru.
Schůzky nejsou ničím jiným než prostředkem k výkonu manažerské práce. Svou práci můžete vykonávat na schůzce, v poznámce nebo prostřednictvím aplikace WhatsApp. Vyberte si nejefektivnější médium pro to, čeho chcete dosáhnout. Takové, které vám poskytne největší vliv.
Schůzky se dělí do dvou kategorií:
- Procesně orientované: Probíhají v pravidelné kadenci a podporují sdílení znalostí a výměnu informací; a
- orientované na poslání: Řeší konkrétní problém a často vede k rozhodnutí.
Procesně orientované porady
Chcete-li maximalizovat efektivitu, vnášejte do procesně orientovaných schůzek pravidelnost. Zajistěte, aby účastníci věděli, jak bude zasedání probíhat, jaké jsou body programu a jaký je jeho cíl.
Procesně orientované porady se vyskytují ve třech typech:
- Jedna na jednu: Mezi manažerem a podřízeným;
- Pracovní porada: Mezi manažerem a všemi podřízenými; a
- Přezkum činnosti: Umožňuje setkání lidí, kteří se nesetkávají často. Měla by zahrnovat formální prezentace, na kterých manažeři popisují svou práci ostatním manažerům, kteří nejsou jejich přímými nadřízenými, a kolegům v jiných částech společnosti.
Odborné porady jsou vysoce efektivní. Jedna hodina může ovlivnit práci podřízeného na několik týdnů.
Primárním účelem je vzájemné učení a výměna informací.
Vy učíte členy svého týmu svým dovednostem, know-how a navrhujete způsoby, jak k věcem přistupovat, zatímco oni poskytují informace o tom, co dělají, a o svých starostech.
Vaším úkolem je učit se a koučovat. Když přestanou o tématu mluvit, položte jim další otázku.
Naplánujte si individuální schůzky na základě vyspělosti každého podřízeného, která se týká jeho práce nebo úkolu. S těmi, kteří nemají zkušenosti s konkrétní situací, pořádejte one-on-ones často (jednou týdně), se zkušenými veterány méně často (jednou měsíčně).
Vyhraďte si alespoň hodinu. Cokoli menšího má tendenci přimět podřízené, aby se omezili na jednoduché problémy.
Jednání jeden na jednoho je setkáním podřízených. Oni určují agendu a tón. Tím, že podřízený stanoví plán, se sníží vaše pracovní zatížení, protože nemusíte vytvářet plán pro každého přímého podřízeného.
Schůzka obvykle začíná ukazateli, které spravuje podřízený, jako je například počet objednávek, výstupy z výroby nebo stav projektu. Zaměřte se na ukazatele, které signalizují problémy.
Měli byste se také zabývat vším důležitým, co se stalo od poslední porady: problémy s náborem, problémy s lidmi, organizačními záležitostmi, plány a potenciálními problémy. Kritériem pro zařazení je, zda daný problém vašeho podřízeného trápí.
Oba byste měli mít k dispozici kopii programu schůzky a měli byste si do něj dělat poznámky. Dělání poznámek podporuje aktivní naslouchání a zajišťuje, že se neztratí opatření požadovaná jednou ze stran. Zvažte používání "odkládací" složky, kde si oba můžete hromadit podstatné, ale nikoli naléhavé záležitosti, které budete projednávat v budoucnu.
Podporujte rozhovory od srdce k srdci. Rozhovory mezi čtyřma očima jsou ideálním fórem pro proniknutí do jemných pracovních problémů.
Splánujte si průběžné schůzky jeden na jednoho. Nastavení dalšího v době, kdy končí ten současný, usnadňuje zohlednění jiných závazků a zamezuje rušení schůzek.
Schůzky zaměstnanců zahrnují vás i členy vašeho týmu a umožňují vzájemnou interakci kolegů.
Vše, co má dopad na více než dva přítomné, je férová hra. Pokud se něco zvrhne v konverzaci dvou lidí, přerušte ji a přejděte k něčemu, co se týká více lidí. Navrhněte jim, aby si k diskusi objednali samostatnou schůzku.
Strukturujte schůzky zaměstnanců tak, aby zaměstnanci měli čas nadnést vše, co chtějí.
Vaší úlohou je být vedoucím, pozorovatelem, urychlovačem, tazatelem a v případě potřeby i rozhodovatelem.
V podstatě udržujete věci v chodu, zatímco váš tým řeší problémy.
Operační přehledy jsou prostředkem interakce pro ty, kteří jinak nemají příležitost se setkat. Zahrnují formální prezentace, při nichž manažeři popisují svou práci ostatním manažerům, kteří nejsou jejich přímými nadřízenými, a kolegům v jiných částech společnosti.
Operační prověrky zahrnují:
- Organizující manažer: Pomáhá přednášejícím rozhodnout, jaké problémy a jaké podrobnosti mají prezentovat, vede knihy schůzek a je časoměřičem;
- Přezkoumávající manažer: Senior nadřízený, kterému je hodnocení určeno, klade otázky, vznáší připomínky a je vzorem pro přítomné juniorní manažery;
- Prezentující: Přednáší s využitím vizuálních pomůcek, pokud je to možné, a věnuje čtyři minuty prezentaci a diskusi na jeden slide; a
- Posluchači: Přednášející: Přednáší s využitím vizuálních pomůcek, pokud je to možné, a věnuje čtyři minuty prezentaci a diskusi na jeden slide: Pokládá dotazy a vznáší připomínky.
Zasedání zaměřená na plnění úkolů
Zasedání zaměřená na misi jsou ad hoc, jejichž cílem je dosáhnout konkrétního výstupu, například rozhodnutí.
Klíčem k jejich úspěchu je předseda, který má na výsledku největší podíl. Obvykle je to ten, kdo schůzku svolává.
Před svoláním schůze si položte otázku:
- Čeho se snažím dosáhnout?
- Je schůze nezbytná?
Pokud obě odpovědi nejsou kladné, schůzku nesvolávejte.
Jako předseda určete, kdo by se měl schůzky zúčastnit, a pokuste se ho k tomu přimět. Pokud někdo nemůže přijít, zjistěte, zda může poslat někoho místo sebe.
Nechejte na schůzkách více než šest nebo sedm lidí. Rozhodování není sport pro diváky.
Po skončení musí bývalý předseda sdílet zápis shrnující diskusi, přijatá rozhodnutí a body opatření.
Účastníci musí zápis dostat rychle, než zapomenou, co se stalo. Pokud je se zápisem příliš velký problém, nemělo cenu schůzi vůbec svolávat.
V zásadě byste nikdy nesvolávali schůzky zaměřené na plnění úkolů.
V praxi se rutinní porady postarají o 80 % problémů. Ke zvládnutí zbytku jsou zapotřebí schůzky ad hoc. Pokud na ad-hoc schůzkách trávíte více než 25 % času, je to známka špatné organizace.
Rozhodování, rozhodování
Přijímání rozhodnutí - nebo přesněji řečeno účast na rozhodovacím procesu - je základní manažerskou prací.
Ideální rozhodovací proces
Ideální model rozhodování je:
- Volná diskuse: Otevřená diskuse o všech názorech a aspektech problému bez ohledu na postavení osoby;
- Jasné rozhodnutí: Jasně formulované rozhodnutí; a
- Plná podpora: Zavažte se, že rozhodnutí podpoříte, i když jste s ním předtím nesouhlasili. Nesouhlasit a zavázat se.
Rozhodnutí by měli vypracovávat a přijímat lidé, kteří mají k dané situaci nejblíže a vědí o ní nejvíce.
Syndrom rovnocenné skupiny
Zaměřte se na to, aby se schůzek účastnili kolegové plus jeden služebně starší manažer.
Peerové vzhlížejí k vyššímu manažerovi, i když není nejkompetentnější nebo nejznalejší zúčastněnou osobou, aby převzal řízení a utvářel průběh schůzek.
Bez nich mohou schůzky stagnovat, dokud skupina nedospěje ke společnému názoru, což brzdí fázi volné diskuse. Kolegové se často bojí, že budou znít hloupě.
Souvisejícím jevem, který ovlivňuje lidi na nižší úrovni, je strach z přehlasování.
Předpokládejme, že skupina (nebo manažer na vyšší úrovni) oponuje stanovisku osoby na nižší úrovni. V takovém případě by mohli ztratit tvář před kolegy, což je důvod, proč se mladší lidé drží zpátky a nechávají vyšší lidi určovat směr.
Soustřeďte se na výstupy
Ne vždy se vám podaří dosáhnout konsenzu. Když nastane čas pro rozhodnutí, musí rozhodnout starší osoba, která skupinu vedla, koučovala a podněcovala.
Abyste lidi nezaslepili, odpovězte si předem na šest otázek:
Foto: Freepik
- Jaké rozhodnutí je třeba učinit?
- Kdy je třeba ho učinit?
- Kdo bude rozhodovat?
- Ko bude třeba před rozhodnutím konzultovat?
- Kdo bude rozhodnutí ratifikovat nebo vetovat?
- Kdo bude muset být o rozhodnutí informován?
Připravte se na to, abyste mohli rozhodnout.
Plánování: Dnešní akce, zítřejší výstup
Plánování rozdělte do tří fází:
- Zjistěte předpokládanou potřebu nebo poptávku:
- Zjistěte současný stav: Co bude prostředí vyžadovat od vás, vašeho podniku nebo vaší organizace? Kde bude vaše firma, pokud nic nezměníte?
- Srovnejte a porovnejte kroky 1 a 2: Co potřebujete více (nebo méně) vyrábět?
Krok 1: poptávka prostředí
Vaše okolí je vaše skupina a další skupiny, které přímo ovlivňují to, co děláte, včetně zákazníků, dodavatelů, konkurentů a technologických změn.
Zaměřte se na rozdíl mezi současnými požadavky a tím, co očekáváte za rok.
Nepřemýšlejte o tom, co musíte udělat, abyste uspokojili poptávku, zatím.
Krok 2: Současný stav
Seznamte své současné možnosti a projekty. Snažte se používat stejné termíny, jaké používáte pro uvedení poptávky. Pokud například definujete poptávku v termínech nových produktů, měl by být takový i současný stav.
Zohledněte, že ne každý aktivní projekt dokončíte.
Krok 3: Uzavřete mezeru
Podnikněte nové nebo upravte stávající úkoly, abyste uzavřeli mezeru mezi budoucí poptávkou a tím, co přinesou současné aktivity.
Co musíte udělat, abyste mezeru uzavřeli? A co můžete udělat?
Zvažte každou otázku zvlášť a poté se rozhodněte, co udělat, vyhodnocením vlivu vašich činností na zmenšení mezery. Soubor kroků, pro které se rozhodnete, je vaše strategie.
Více o strategii se dozvíte, když si přečtete můj příspěvek na téma 7 sil
Výstup procesu plánování
Plánování vytváří úkoly, které plníte nyní, abyste ovlivnili budoucí události.
Ptejte se sami sebe: Co musím udělat dnes, abych vyřešil - nebo se vyhnul - zítřejšímu problému?
Dnešní mezera je včerejším selháním plánování.
Výstupem plánování jsou učiněná rozhodnutí a přijatá opatření.
Andy Grove plánoval v pětiletých intervalech, ale nejdůležitější je příští rok. Vždy máte možnost přeplánovat druhý rok v pětiletém plánu na příští rok.
Pamatujte, že říci ano jedné věci znamená říci ne něčemu jinému.
Řízení podle cílů: proces plánování aplikovaný na každodenní práci
Jakmile je poptávka dobře definována, můžete použít řízení podle cílů (MBO). Jeho myšlenka je jednoduchá: pokud nevíte, kam směřujete, nedostanete se tam.
MBO odpovídá na následující otázky:
- Kam chci dojít? ( Cíl )
- Jak poznám, že tam dojdu? (Klíčové výsledky)
MBO stanovuje cíle na relativně krátké období, takže zpětná vazba je maximálně užitečná. Pokud plánujete na rok, měl by váš MBO fungovat na čtvrtletní nebo dokonce měsíční bázi.
Udržujte počet cílů malý, soustředit se na všechno znamená soustředit se na nic. Několik dobře zvolených cílů OKR je to, co zajišťuje fungování systému.
Šíření kavárny
Objem vzrostl, vaše kavárna má plnou kapacitu, náklady se snížily a vy jste úspory přenesli na zákazníka.
Nastal čas škálovat na provozování řetězce kaváren. To vyžaduje jiný soubor dovedností.
To, co vás dostalo sem, vás tam nedostane.
Místním podnikatelům musíte dát kontrolu. Ti znají trh a přizpůsobí se provozování své kavárny.
Budete ale také chtít centralizovat některé činnosti, abyste využili svou kupní sílu. Pokud budete postupovat správně, bude se s rostoucím počtem provozoven zlepšovat i ekonomická stránka vaší jednotky.
Rozhodování, zda centralizovat, nebo decentralizovat rozhodování, je nedílnou součástí řízení.
Nejdůležitější je, abyste zajistili kvalitu v měřítku. Nedovolte, aby jedna kavárna ohrozila vaši značku.
V současné době je vše složité. Možná byste si přáli vrátit se do dob, kdy jste si snídaně podávali sami. Nebo alespoň jediné kavárny.
S naším kavárenským řetězcem se naučíme, že řízení není jen týmová hra. Je to hra týmů, kde skupiny existují ve vzájemně se podporujících vztazích.
Hybridní organizace
Organizace mají tři podoby:
Orientované na plnění úkolů: Každá jednotka sleduje své poslání s omezenou vazbou na ostatní jednotky.
Funkční: Rozhodnutí se přijímají na velitelství a kaskádovitě se šíří dolů.
Hybridní:
Hybridní skupina: kombinace skupin zaměřených na plnění úkolů a funkčních skupin."Dobré řízení spočívá na sladění centralizace a decentralizace."
- Alfred Sloan, dlouholetý prezident, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Gen eral Motors
Většina společností je hybridní, je to směs skupin zaměřených na plnění úkolů a funkčních skupin. Funkční skupiny jsou jako interní subdodavatelé, kteří poskytují odborné znalosti kolegům zaměřeným na poslání.
Funkční jednotky poskytují výhody:
- Úspory z rozsahu;
- v reakci na změny můžete přerozdělit zdroje;
- Expertizu lze sdílet a
- podnikové jednotky se mohou soustředit na mistrovství.
A nevýhody:
- Funkční skupiny trpí informačním přetížením a musí reagovat na požadavky různých podnikových jednotek; a
- Podnikové jednotky mají často problém sdělit funkčním skupinám potřeby a požadavky.
Funkční jednotky orientované na plnění úkolů mají jednu výhodu. Mohou zůstat v kontaktu s potřebami svého podniku nebo oblasti a rychle provádět změny.
Podnikání každého podniku spočívá v reakci na poptávku a schopnost reagovat je natolik zásadní, že vždy vede k tomu, aby se většina organizace seskupila do jednotek orientovaných na plnění úkolů.
Groveův zákon: Všechny velké organizace se společným podnikatelským záměrem končí v hybridní organizační formě.
Dvojí výkaznictví
Manažer by měl být podřízen někomu z funkční organizace (např. skupině rovnocenných manažerů nebo vyššímu manažerovi) a organizace zaměřené na poslání (např. generálnímu řediteli divize).
Organizace zaměřená na poslání zajišťuje bezprostřední a provozní priority a technický dohled pochází z funkční skupiny.
Funkční manažeři nastiňují, jak vykonávat práci, a manažeři orientovaní na poslání kontrolují každodenní výkonnost.
Jak fungují hybridní organizace
Potřebujete způsob, jak zajistit, aby byly zdroje funkčních skupin přidělovány a poskytovány tak, aby odpovídaly potřebám jednotek zaměřených na poslání.
Divizní manažeři by měli řídit většinu souboru činností, ale koordinační orgán nebo vyšší, funkčně rovnocenný manažer by měl zajišťovat funkční dohled.
Hybridní organizace vyžadují dobrovolné předání individuálního rozhodování skupině.
Již nebudete mít úplnou svobodu a zpravidla se postavíte na stranu názoru své skupiny kolegů.
Dvojí výkaznictví je daní za trpělivost vašich manažerů, ale je nutné k pochopení potřeb a myšlenkových pochodů kolegů a jejich manažerů orientovaných na plnění úkolů.
Je to nevyhnutelný důsledek toho, že jste součástí velké organizace.
Dvouúrovňová organizace
K jemné variantě dvojího podávání zpráv dochází vždy, když se zapojíte do koordinace něčeho, co není součástí vaší běžné práce.
Pokud například pracujete jako obchodní manažer a jste součástí výboru obchodních manažerů, který zlepšuje prodejní procesy ve vaší společnosti, "podléháte" více lidem.
Vaše odpovědnosti se nevejdou do jednoho organizačního schématu. Místo toho obě hierarchie fungují v různých rovinách. Různé roviny vám umožňují uplatňovat větší vliv na organizaci. Na hlavním pracovním místě svými znalostmi zlepšujete výkonnost svého týmu, na druhém ovlivňujete práci všech prodejců ve firmě.
Způsoby řízení
Chování v pracovním prostředí je řízeno:
- Volné tržní síly: Dva subjekty si vyměňují zboží nebo služby a snaží se obohatit. Na tuto transakci nemusí nikdo dohlížet. Důležitá je hodnota. Síly volného trhu selhávají, pokud není hodnota snadno definovatelná;
- Smluvní závazky: Pokud síly volného trhu selhávají, použijte smlouvy jako způsob kontroly. Protože je těžké specifikovat, co budou lidé dělat každý den, budete potřebovat obecnou pravomoc, abyste mohli kontrolovat, hodnotit a případně korigovat práci; a
- Kulturní hodnoty: Když se prostředí mění rychleji než pravidla nebo když jsou okolnosti příliš komplikované, stávají se způsobem řízení kulturní hodnoty. Zájem větší skupiny má přednost před individuálními zájmy. Aby se tak stalo, musíte věřit, že sdílíte soubor hodnot, cílů a metod, které se vyvinuly na základě společných zkušeností.
Když fungují síly volného trhu, není řízení potřeba. Ve smluvních závazcích je úlohou managementu stanovovat a upravovat pravidla, sledovat jejich dodržování a hodnotit a zlepšovat výkonnost.
U kulturních hodnot management pěstuje soubor hodnot, cílů a metod tím, že je vyslovuje a jde příkladem. Pokud vaše chování v práci odpovídá vašim hodnotám, vytváříte kulturu.
Jaký je vhodný způsob řízení?
Nejvhodnější způsob řízení závisí na motivaci člověka a na složitosti, nejistotě a nejednoznačnosti (faktor CUA) jeho prostředí.
Způsoby řízení při práci
Způsoby řízení řídí to, co děláme. Ze dne na den na vás budou působit všechny tři. Když něco kupujete, ovlivňují vás tržní síly. Když jdete do práce, dodržujete smluvní závazky. A když děláte práci nad rámec své pracovní náplně, abyste pomohli kolegovi, jsou to kulturní hodnoty.
Sportovní analogie
Stejně jako trenér musíte ze svého týmu vymámit špičkový výkon.
Nezáleží na tom, jak dobře je tým strukturován, jak dobře je řízen, bude fungovat jen tak dobře, jak dobře fungují jeho jednotlivci.
Všechno dosud nastíněné je k ničemu bez toho, aby váš tým neustále podával co nejlepší výkon.
Když člověk nedělá svou práci, je buď neschopný, nebo nemotivovaný. Chcete-li zjistit, co z toho, zeptejte se sami sebe: Kdyby na tom závisel jejich život, dokázali by to udělat? Ano, nejsou motivovaní. Ne, nejsou schopní.
V závislosti na odpovědi použijete trénink nebo motivaci.
Motivace vychází zevnitř. Jediné, co můžete udělat, je vytvořit prostředí, ve kterém se motivovaným lidem bude dařit. Nejde o to, aby lidé řekli "cítím se motivovaný", ale o to, aby díky situaci podávali lepší výkony.
Po většinu západní historie byla motivace synonymem strachu z trestu
.S poklesem významu manuální práce a nárůstem práce založené na znalostech jsme potřebovali nové způsoby, jak lidi motivovat. Znalostní práce není tak měřitelná jako manuální práce.
Hierarchie potřeb Abrahama Maslowa je mentální model motivace. Při splnění nižších potřeb nastupují vyšší. V tomto modelu vytvoření a udržení motivace závisí na určité formě nespokojenosti.
Fyziologické potřeby, potřeby bezpečí/jistoty a sociální potřeby nás motivují k práci, ale úcta a seberealizace jsou tím, co udržuje výkonnost po uspokojení nižších potřeb.
- Fyziologické: Jídlo, oblečení a další životní potřeby;
- Bezpečí/jistota: Touha chránit se před sklouznutím zpět k fyziologickým potřebám;
- Společenské/přidružené: Sociální potřeby vycházejí z naší vrozené touhy patřit do skupiny;
- Ocenění/uznání: Potřeba držet krok s ostatními nebo je napodobovat je autoritativním zdrojem motivace. To je důvod, proč cítíme nutkání udržet krok s Jonesovými; a
- sebeaktualizace: "Co mohu být, to musím být." Jakmile motivace vychází ze seberealizace, snaha o výkon je neomezená.
Na rozdíl od jiných forem motivace, které po naplnění vyhasnou, může seberealizace pohánět lidi ke stále vyšším výkonům.
Někteří lidé - nikoli většina - potřebují dosahovat úspěchů ve všem, co dělají. U všech ostatních musí vedení podporovat prostředí, které podporuje seberealizaci.
Cíl e by měly být nastaveny dostatečně vysoko, takže i když na ně budou jednotlivci tvrdě tlačit, je jen 50% šance, že jich dosáhnou.
Výkon se zvýší, když všichni usilují o úroveň výkonu přesahující jejich bezprostřední možnosti, i když se jim to v polovině případů nepodaří.
Vytvořte prostředí, které oceňuje a zdůrazňuje výkon.
Peníze jako motivátor
Na nejnižších úrovních Maslowovy hierarchie potřeb jsou peníze zásadní. Po určitém bodě se více peněz nerovná větší motivaci.
Pokud peníze nejsou měřítkem úspěchu, motivují peníze na fyziologických a bezpečnostních stupních pouze do doby, než jsou potřeby uspokojeny. Peníze jako měřítko úspěchu mohou motivovat neomezeně.
Pokud je pro vás absolutní částka zvýšení platu významná, pracujete v rámci fyziologického nebo bezpečnostního režimu. Pokud je pro vás důležité, jak si vaše zvýšení stojí v porovnání s ostatními, motivuje vás úcta nebo seberealizace, peníze jsou měřítkem úspěchu.
Pokud se seberealizujete, jsou peníze zástupným ukazatelem pokroku a důležitým mechanismem zpětné vazby pro výkon. Mimo peníze chtějí seberealizovaní lidé zlepšovat své kompetence a jejich mechanismy zpětné vazby jsou individualizované.
Manažer = kouč
Úkolem manažera je školit jednotlivce a vychovávat je k seberealizaci. Jakmile se tam dostanou, jejich motivace je samoudržitelná a neomezená.
Ideální trenér si nepřipisuje žádné osobní zásluhy za úspěch svého týmu a díky tomu mu hráči důvěřují. Jsou přísní, ale spravedliví a snaží se z každého člena týmu vymámit jeho maximální výkon.
Zpravidla byl dobrý trenér dobrým hráčem. Protože hru dobře hráli, chápou, co je potřeba k výkonu. Chcete tým "sportovců" odhodlaných podávat výkony na hranici svých možností, což je klíčem k trvalému úspěchu.
Vyzrálost relevantní pro danou úlohu (TRM)
Hledání optimálního stylu řízení je bezbřehé, přičemž nejoblíbenější metody odrážejí populární motivační teorie.
Na počátku devatenáctého století byla práce jednoduchá. Manažeři říkali lidem, co mají dělat, a pokud to udělali, dostali zaplaceno. Vedení bylo ostré a hierarchické, s příkazy a rozkazy.
V padesátých letech se vedení změnilo a lidé si uvědomili, že existují lepší způsoby, jak lidi přimět k práci. Současně vzkvétal behaviorismus a teorie motivace a vedení se staly předmětem kontrolovaných experimentů.
Žádný styl vedení není nejlepší.
Váš styl vedení by měl záviset na vyspělosti odpovídající úkolům, která je kombinací motivace podřízených, jejich ochoty převzít odpovědnost a vzdělání, výcviku a zkušeností.
Zralost relevantní pro daný úkol je specifická pro daný úkol. Je normální, že osoba nebo skupina osob má vysokou vyspělost v jednom úkolu, ale nízkou v jiném. Stejně tak může mít osoba vysokou zralost při určité úrovni složitosti, nejistoty a nejednoznačnosti. Pokud se tempo zrychlí nebo se náhle změní samotná práce, její zralost může klesnout.
Pokud je zralost nízká, nabídněte podrobné instrukce o tom, co je třeba udělat, kdy a jak. Jakmile se zvýší, nejefektivnějším stylem řízení je styl více zaměřený na komunikaci, emocionální podporu a povzbuzování. Věnujte více pozornosti jednotlivci než úkolu.
Když vyspělost související s úkolem dosáhne vrcholu, vaše zapojení by mělo být minimální. Zaměřte se na zajištění správnosti cílů, na kterých váš podřízený pracuje.
Vždy budete muset práci svého týmu pečlivě sledovat. Jak jsme již řekli dříve, absence monitorování je rozdílem mezi delegováním a vzdáním se úkolu.
Zvýšená vyspělost = zvýšený vliv
Zvyšujte vyspělost svého týmu relevantní pro úkoly tak rychle, jak je to jen možné.
Zaměstnanci s vysokou vyspělostí relevantní pro úkoly potřebují méně času na řízení, a jakmile si osvojí provozní hodnoty, můžete delegovat úkoly a zvýšit manažerské páky.
A na nejvyšší úrovni motivace vašich podřízených vychází z jejich nitra, což, jak víme, je nejsilnější motivace, kterou může manažer využít.
Nezapomeňte však, že vyspělost člověka závisí na jeho prostředí. Když se situace změní, změní se i zralost a vy musíte svůj styl řízení opět přizpůsobit.
Na papíře je nejproduktivnějším přístupem řízení pouze sledování, ale musíte se k němu propracovat. I když se tam dostanete, věci se mohou změnit a vy se budete muset vrátit k režimu řízení co-kdy-jak.
Neztěžujte si řízení víc, než už je
Rozhodnout o vyspělosti každého člena týmu odpovídající jeho úkolu je těžké. I když to víte, osobní preference mají tendenci převážit nad logikou a diktovat vám styl řízení.
Blízké vztahy mimo práci mohou pomoci vytvořit rovnocenné vztahy na pracovišti, ale neměly by se zaměňovat. Je přátelství mezi vámi a podřízeným dobrá věc?"
Musíte se rozhodnout, co je pro vás vhodné. Představte si, že byste svému příteli přednesli přísné hodnocení výkonu. Pokud se při té představě zhrozíte, v práci se nepřátelte.
Pokud vás to neovlivní, osobní vztahy posílí vztahy pracovní.
Hodnocení pracovního výkonu: Manažer jako soudce a porota
Hodnocení pracovního výkonu je nejdůležitější formou zpětné vazby vztahující se k úkolům, kterou můžete poskytnout.
Přezkoumání ovlivňuje výkon podřízeného, ať už pozitivně, nebo negativně, po dlouhou dobu, což z nich dělá jednu z nejúčinnějších činností.
Způsob, jakým vyhodnotíte výkon, předáte hodnocení a přidělíte odměny - povýšení, dolary a akciové opce - určí směr, kterým se budete ubírat.
Účelem hodnocení je zlepšit výkonnost tím, že se zaměříte na:
- Úroveň dovedností: Dovednosti, které chybí, a způsob jejich nápravy; a
- Motivace: Zvýšení výkonu na stejné úrovni dovedností.
Přehledy také představují nejformálnější typ institucionalizovaného vedení. Je to jediný případ, kdy máte mandát jednat jako soudce a porota, vynášet soudy a předávat je kolegům.
Hodnocení výkonu
Nedefinování toho, co si přejete, je největším problémem většiny hodnocení. Pokud nevíte, kam chcete dojít, nedojdete tam.
Hodnocení výkonnosti znalostních pracovníků je obtížné. Znalostní práce je totiž mlhavá. Většina prací zahrnuje činnosti, které se neshodují s obdobím, na které se vztahuje přezkum.
Těmto činnostem musíte při hodnocení výkonu přikládat odpovídající váhu, i když nebudete nutně objektivní, protože objektivně můžete měřit pouze výstupy.
Buďte objektivní, ale nebojte se použít také úsudek.
Pomocí manažerské černé skříňky můžeme výkonnost charakterizovat pomocí výstupů a interních měřítek. Výstupy jsou věci, které můžete a měli byste zakreslit do grafu. Myslete na dokončené projekty, splněné kvóty nebo zvýšené výnosy.
Vnitřní měřítka jsou to, co se děje uvnitř černé skříňky: co udělali pro vytvoření výstupu za sledované období a co vytváří předpoklady pro budoucí výstup.
Neexistuje žádný vzorec, který by určil, jak vážit výstupy oproti interním opatřením. Správný poměr vah může být 50/50, 90/10 nebo 90/10 a může se v průběhu času měnit.
Podobným kompromisem je i to, jak zvážit dlouhodobou výkonnost oproti krátkodobé výkonnosti. Zvažte kompenzaci mezi činností a výkonem. Během období přezkumu může mít výkon s událostmi ve stejném období souvislost celou, část nebo vůbec žádnou.
Posuzujete individuální výkonnost nebo výkonnost dozorované skupiny? V konečném důsledku výkon skupiny, ale musíte určit, zda má také přidanou hodnotu.
Vyhněte se potenciální pasti. Přinuťte se hodnotit výkon, nikoliv možnost-formu nad podstatu.
Při rozhodování o tom, koho povýšit, pochopte, že žádné jednání nesděluje vaše hodnoty jasněji než to, koho povýšíte. Každé povýšení vytváří vzor pro ostatní ve vaší organizaci.
A konečně, bez ohledu na to, jak dobře podřízený odvedl svou práci, najděte způsob, jak navrhnout zlepšení. Pamatujte, že smyslem hodnocení je zlepšit výkon.
Provedení hodnocení
Rovnejte se, naslouchejte a vynechte sami sebe:
- Vyrovnejte se se svým podřízeným, na upřímnosti závisí integrita celého systému. Pochválit někoho může být stejně těžké jako ho kritizovat;
- Chcete-li naslouchat, využijte všechny smyslové schopnosti. Abyste se ujistili, že vás slyší, sledujte osobu, se kterou mluvíte. Vaší povinností je pokračovat, dokud se nepřesvědčíte, že jste byli vyslechnuti a pochopeni; a
- Pochopte, že hodnocení je o vašem podřízeném a pro něj, ne pro vás. Nepřipojujte k němu své nejistoty, obavy, pocity viny a další emoce.
Předkládání smíšených hodnocení
Většina recenzí obsahuje pozitivní i negativní hodnocení. Vyvarujte se přednesení seznamu povrchních, klišovitých a nesouvisejících postřehů. Dlouhé seznamy pouze zanechávají vašeho podřízeného zmateného a nezlepšují jeho budoucí výkon.
Váš podřízený, stejně jako vy, má omezenou kapacitu na zpracování faktů, problémů a návrhů. Můžete mít sedm připomínek k jeho výkonu, ale pokud se dokáže zabývat v nejlepším případě pouze čtyřmi, ztrácíte dech. V horším případě je zahltíte a z hodnocení nebudou mít nic.
Existuje určitý limit, který člověk dokáže vstřebat najednou, zejména pokud se týká jeho výkonu. Nezapomeňte, že účelem recenze není vyčistit váš systém od pravd, ale zlepšit výkon.
Méně je často více.
Zvažte seskupení aspektů jejich výkonu do souvisejících položek.
Začnete si všímat, že stejné základní problémy způsobují různé problémy, a může existovat určitá indicie, proč tomu tak je. Právě tato sdělení byste měli předat ve svém přehledu.
Po sestavení si položte otázku, zda si podřízený zapamatuje všechna vámi vybraná sdělení. Pokud ne, vymažte ta méně důležitá. To, co jste nemohli zahrnout, můžete zařadit do dalšího přehledu.
A ačkoli by přehled neměl obsahovat překvapení, pokud na nějaké narazíte, upozorněte na něj.
Hodnocení špatně fungujících pracovníků
Slabí výkonní pracovníci mají tendenci své problémy ignorovat. Pokroku jste dosáhli, když problém aktivně popírají, místo aby ho ignorovali.
Najděte fakta a příklady, které dokládají skutečnost, a přejdete do třetí fáze, kdy připustí, že jde o problém, ale budou tvrdit, že to není jejich problém.
Pokud mají problém, není možné ho vyřešit, pokud z něj obviňují ostatní. Posledním a nejvýznamnějším krokem je převzetí odpovědnosti, pak je nalezení řešení relativně snadné.
Vaším úkolem je přimět je, aby prošli jednotlivými fázemi, ale nalezení řešení by mělo být společným úkolem.
Existují tři výsledky - podřízený:
- Přijme vaše hodnocení a doporučený lék a zaváže se, že jej přijme;
- Nesouhlasí s vaším hodnocením, ale přijme váš lék; nebo
- Nesouhlasí s vaším hodnocením a nezaváže se, že udělá to, co jste doporučili.
Podřízený se zaváže, že udělá to, co jste mu doporučili.
První výsledek je ideální, ale jakýkoli závazek k akci je přijatelný. Složité problémy se nehodí pro všeobecnou shodu. Pokud se váš podřízený zaváže ke změně, předpokládejte, že to myslí upřímně.
Snažte se, aby s vámi souhlasil, ale pokud to nejde, přijměte jeho závazek ke změně a jděte dál.
Nezapomínejte na své nejlepší lidi
Účelem hodnocení je zlepšit budoucí výkon, přesto se většina hodnocení vysoce výkonných pracovníků jen málo nebo vůbec nesnaží definovat, co je třeba udělat pro zlepšení jejich současného výkonu.
Přesto poskytujeme slabým výkonným pracovníkům podrobnou zpětnou vazbu.
Měli byste se zaměřit na své nejlepší lidi. Je to vysoce efektivní činnost. Pokud se zlepší, dopad na výkon skupiny je obrovský.
Vždy je co zlepšovat, proto neváhejte poskytovat zpětnou vazbu svým nejlepším lidem. Oni po ní touží.
Další myšlenky a postupy
Je dobré požádat podřízeného, aby si před hodnocením svým nadřízeným připravil nějaké sebehodnocení? Akt hodnocení zaměstnance je formálním aktem vedení. Nenechte se pošťouchnout sebehodnocením a zavažte se k nezaujatému hodnocení výkonu.
Měl by váš podřízený hodnotit váš výkon? Možná ano. Dejte jasně najevo, že je vaší prací hodnotit jejich výkon a jejich hodnocení vás má pouze poradní charakter. Nepředstírejte, že vy a vaši podřízení jste si při hodnocení výkonu rovni.
Měli byste písemné hodnocení přednést před osobním rozhovorem, během něj nebo po něm? Písemné hodnocení předejte před osobním rozhovorem.
